Я пишу этот текст как руководитель, полевой практик и резидент Португалии. Если убрать любой компонент этого комбо, то предложенная перспектива — рассмотрение разбазаривания как значимого управленческого феномена — скатится либо в сомнения, либо в колкости, либо в абсурд.

Переехав пять лет назад в Европу, я недоумевал: почему люди здесь поголовно работают спустя рукава и достигают более высоких экономических показателей, чем в России? Я вложил много сил и времени, чтобы обрести хотя бы часть московского уровня сервиса и комфорта, полагая, что причина моей неустроенности в культурных недоразумениях, усугублённых незнанием языка.

Тем не менее, проведённые здесь годы и собранные мнения десятков знакомых показали, что это не я такой нелюдимый. Сербское «полако», португальское «аманя», немецкие опаздывающие поезда, испанское «мы просто не будем это делать», люксембургские «лицензии будут рассмотрены когда-нибудь», британское «стулья доставят через 8 месяцев» — это песчинки историй социалистического курса низкой продуктивности. Как же так получилось, что в России сожительствуют эффективное выполнение задач на местах и нелепые провалы высокопоставленных управленцев, тормозящих экономический рост до статистического нуля?

В терминах полевых практик можно заметить, что успешное выполнение задачи способствует прибытию новой энергии. С появившейся энергией так или иначе придётся иметь дело. Например, если вы заказали шкаф и вам его доставили, то теперь есть задача найти ему подходящее место в доме. Затем переложить туда футболки со стула. Затем оказывается, что дома стало уютнее. А в уютный дом хочется гостей позвать.

Соответственно, невыполнение задачи позволяет энергии оставаться неподвижной. Шкаф будет через год, — тогда футболки разбросаны, дома бардак и мысль про гостей даже не проскользнёт — для неё в полевом смысле просто нет места. (Это то, что обычно называется словом «стабильность».)

А теперь про менеджмент. Дело в том, что когда подчинённый приносит выполненную задачу, то руководителю нужно как минимум следующее:

1. найти ему новую задачу;
2. дать внимание его исполнительности;
3. что-то сделать с его привнесённым энергетическим вливанием.

Все эти пункты требуют психических ресурсов и способностей руководителя. Нужно не только грамотно перенаправить подчинённого дальше, но и освоить принесённую им энергию. А если таких подчинённых десятки? Не все руководители отдают себе отчёт в той тонкой работе, которую они делают, просто сидя на своём месте.

И если в Европе работа управленца похожа на ковыряние в постоянно застывающем бюрократическом бетоне, то в России до сих пор по уровню заряженности происходит что-то между диким западом и извержением вулкана. Разумеется, далеко не каждый руководитель способен, может и хочет справляться с таким уровнем стресса.

Поэтому выживают те управленцы, которые обучаются базовому навыку «разбазаривания» накопленных успехов. Разбазаривание — это самый доступный способ утилизировать избыточную энергию, если нет психических сил, способностей и времени обойтись с ней иначе. Например, вы заказали шкаф, а вам привезли десять, и теперь они стоят в коридоре. А пока вы ругались с курьерами, вам ещё двадцать стульев привезли. Что делать?

Не стоит думать, что разбазаривание — это нечто глупое, низкое или простое. Попробуйте спланировать путешествие в Таиланд, взять отпуск на работе, купить билеты, страховки и путёвки, собрать вещи, — и не полететь. Или хотя бы заказать три блюда в кафе, дождаться их, оплатить и уйти, не попробовав. По моему опыту, крайне мало кто может без скрипа и внутренних противоречий позволить себе такое поведение.

Именно расточители прямо указывают на фонтанирующие ресурсы, которые не были освоены до сих пор иным способом. При таком понимании задачи тех, кто разбазаривает, появляется признание и даже уважение к их странноватой работе. Разбазаривание — это громкий и шумный информационный процесс, помогающий привлечь внимание к ресурсам.

Не стоит путать плохой менеджмент и разбазаривание. В частности, в Европе достаточно плохого менеджмента, но откровенного разбазаривания мало — оно мгновенно «заводит» сонных местных и быстро приводит к смене кадров. Более того, разбазаривание вполне может быть эффективным способом утилизировать время подчинённых, которые нуждаются в псевдоосмысленной работе до тех пор, пока не приняты знаковые стратегические решения компании.

Любопытно, что никакая крупная управленческая структура не может выдержать концентрации больших энергий наверху, — но разные ментальности обходятся с задачей снижения напряжения по-разному. По моим ощущениям, типичная управленческая структура в России состоит из запутанной комбинации компетентных людей и их коллег, про которых ходят анекдоты. В Европе идут путём усыпления деятельных до состояния сонного бессилия — это здесь называется «равенством».

Прагматически, описанный феномен помогает понять, почему волшебные IT-стартапы в 20 человек конкурируют с гигантами масштаба гугла; почему те же стартапы, выросшие на порядки на финансировании инвесторов, растрачивают свою скорость, гибкость и адаптивность, (ответ прост: закончилась энергетическая пропускная способность фаундеров, и «тормозящие процессы» помогают охлаждать их психику); почему в компанию нанимают компетентных людей, а в итоге «кругом одни идиоты»; сколько и как нужно работать, если ты сотрудник, и как выстраивать работу с подчинёнными, если ты руководитель.